20 декабря 2010 года Совет директоров ОАО «РЖД» принял решение о создании трех открытых акционерных обществ – вагонных ремонтных компаний (ВРК), таким образом завершая очередной этап реформирования вагоноремонтного комплекса ОАО «РЖД», предусмотренный Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте, утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384.

О положении в одной из вновь созданных компаний, ВРК-1, и на рынке ремонта грузовых вагонов в целом наш корреспондент беседует с генеральным директором компании, председателем Комиссии Совета по железнодорожному транспорту полномочных специалистов вагонного хозяйства железнодорожных администраций стран СНГ и Балтии Николаем Алексеевичем Бочкаревым.

– Николай Алексеевич, какое наследство получили новые ремонтные компании от ЦДРВ и каковы их возможности?

– Скажем однозначно: наследство ЦДРВ новым компаниям передала неплохое, в том числе одно из главных – интеллектуальное. За время почти шестилетней работы в рамках центральной дирекции 116 вагоноремонтным предприятиям ОАО «РЖД» удалось освоить новые методы взаимодействия с клиентами, расширить спектр предоставляемых услуг, внедрить прогрессивные технологии и подготовить высокопрофессиональные кадры.
По итогам работы ЦДРВ за 6 месяцев 2011 года перевыполнение плана ремонта составило 5,4 тыс. вагонов (103,2%). Прогнозный объем ремонта вагонов на конец года составит 352 тыс. ед. или на 52,6 тыс. ед. больше, чем за 2010 год (рост 17,5%) с использованием мощностей вагонных депо в среднем на 90%.
За 6 месяцев 2011 года предприятиями ЦДРВ допущено 510 связанных с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта событий против 503 за аналогичный период 2010 года (+7 событий или +1%), количество отказов снизилось на 581 (1063 против 1644) случай или на 35,3% против аналогичного периода 2010 г.
За счет реализации комплекса мер по улучшению качества ремонта грузовых вагонов, установки при проведении плановых видов ремонта деталей и узлов с улучшенными техническими характеристиками по итогам 2011 года планируется снижение количества событий по технологическим причинам не менее чем на 10% к уровню 2010 г.
При этом, качество ремонта грузовых вагонов в вагонных депо центральной дирекции, система обеспечения гарантированной безопасности движения на более высоком уровне, чем в сторонних организациях, не входящих в холдинг ОАО «РЖД». Это свидетельствует об их конкурентоспособности.
Так, за 2010 г. показатель безотказной работы предприятий центральной дирекции превысил данный показатель предприятий, не входящих в ее состав, на 2,47% (95,49% – у предприятий ЦДРВ, 93,02% – сторонних). За шесть месяцев текущего года тот же показатель выглядит так: 98,45% – у предприятий центральной дирекции, 97,57% – сторонних предприятий).
Чтобы обеспечить финансовую прозрачность ценообразования при оказании услуг по проведению плановых видов ремонта грузовых вагонов, оплата за ремонт вагонов производится по фактически выполненным работам согласно прейскуранту цен, единому для всех клиентов.
В целях создания конкурентной среды в вагоноремонтной отрасли было решено создать, как уже было сказано, три самостоятельные компании. Рассматривались различные варианты. Наиболее предпочтительным признан вариант создания на базе мощностей Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов – филиала ОАО «РЖД» трех, примерно равных по производственным мощностям, сетевых компаний с экстерриториальным расположением объектов производства по всей сети железных дорог.
Основным рынком для вновь образованных дочерних обществ, как и прежде, являются плановые ремонты грузовых вагонов.
С появлением трех дочерних обществ рынок ремонтных услуг грузовых вагонов можно считать вполне конкурентным. Конкурировать «дочкам» РЖД придется как между собой, так и с частным бизнесом, работающим на ремонтном рынке. Основным конкурентом по деповскому и капитальному ремонтам являются российские вагоноремонтные предприятия частных собственников, рыночные позиции которых существенно усилились после продажи в 2008–2009 гг. части депо центральной дирекции.
И новообразованные компании уже об этом задумались.
По доле, которую каждый из них занял на рынке ремонта вагонов, наличию мощностей, техническому оснащению и степени универсальности они не сильно отличаются друг от друга, что создает для всех примерно равные стартовые условия.
Что касается организационной структуры ВРК, то она идентична. Это – центральный аппарат, четыре филиала, вагонные ремонтные депо и ВКМ.
По отзывам большинства участников рынка, процесс выстраивания взаимодействия между собственниками подвижного состава и созданными ВРК не повлиял на темпы выполнения планов ремонта вагонов. Отмечу, что с клиентами, договорные отношения с которыми существовали еще в составе ЦДРВ, договоры на плановые виды ремонта грузовых вагонов и ремонт запасных частей были своевременно перезаключены. Кроме этого, их число неуклонно растет!

– Какими возможностями обладает конкретно ВРК-1?

– В состав ВРК-1 входят, как мы выражаемся, системообразующие вагонные ремонтные предприятия и она становится лидером рынка, задающим ориентиры уровня цен и качества плановых ремонтов. Компания выступает как стабилизатор ценовой политики, сглаживая возможные резкие колебания цен на ремонтные услуги, а также территориальные ценовые диспропорции. Важной задачей при этом является формирование «эталона» качества вагоноремонтных услуг, сравнивая с которым потребитель может оценить качество услуг других конкурирующих компаний.
Имея право оперативного перераспределения заказов между собственными мощностями, руководство дочернего общества получает возможность в значительной мере сглаживать и ожидаемые локальные дефициты предложения. Необходимость в таком перераспределении уже нарастает по причине перевода всего парка грузовых вагонов на рыночные принципы работы. Вследствие чего становится трудней прогнозировать изменения географии даже самых массовых вагонопотоков, так как они напрямую зависят от рыночной конъюнктуры цен и спроса на основные виды перевозимых грузов, как во внутреннем так и на международном сообщениях. Одна из важных функций возложенных на нашу компанию – это умение чутко реагировать на техническую политику в вагоноремонтном комплексе в соответствии со стратегическими направлениями научно-технического развития ОАО «РЖД».
Наше дочернее общество примет на себя основной груз НИОКР в части совершенствования технологических регламентов, их адаптации к текущим требованиям рынка, взаимодействия с производителями новых видов грузовых вагонов в направлении повышения их межремонтного ресурса, снижения трудоемкости ремонтных работ. Модернизация технологической базы придет прежде всего на те собственные предприятия, которые нацелены на работу с новыми видами подвижного состава.
Что для этого, по нашему мнению, необходимо сделать в первую очередь? Во-первых, усилить наиболее мощные и технически оснащенные вагонные ремонтные предприятия, подчинив им большое число объектов с относительно небольшой производственной мощностью. Этот шаг одновременно позволит повысить и равномерность их распределения по сети ОАО «РЖД». Ведь именно крупные и технически высокооснащенные депо обладают значительным резервом производственных мощностей, которые при необходимости можно увеличивать, переводя наиболее загруженные участки на трех- и четырехсменный режим работы.
В то же время, в интересах развития конкурентной среды мощности ВРК-1 на момент создания не должны превышать 30% объема российского рынка плановых ремонтов грузовых вагонов. Компания должна оставаться тесно интегрированной в систему хозяйственных взаимосвязей холдинга РЖД, который, сохраняя контрольный пакет участия в ВРК-1, имеет возможность контролировать работу вагоноремонтных мощностей в интересах сбалансированного развития всего железнодорожного хозяйства.
Поскольку наша компания в основном сохраняет «костяк» производственно-управленческой структуры ЦДРВ, создание ВРК-1 не потребовало существенных изменений бизнес-процессов, внешних хозяйственных взаимосвязей. Это существенно снижает сопутствующие реформированию риски, а также его временные и стоимостные издержки.
Тесная интеграция ВРК-1 в холдинг РЖД позволит компании эффективно задействовать корпоративные и хозяйственные инструменты управления холдинга для сбалансированного развития вагоноремонтных мощностей, повышения качества ремонтных услуг.

– ВРК-1 отработала несколько месяцев. Какие первые организационные шаги сделаны в работе?

– Совместно с директорами филиалов подготовили неплохой стратегический документ по четырем нашим филиалам – Петербургскому, Ростовскому, Самарскому, Новосибирскому. В нем предусмотрен комплекс мер, направленных на обеспечение устойчивой работы, производственно-экономической деятельности, расширение перечня предоставляемых услуг, повышение их качества в периодах: краткосрочном, среднесрочном, дальнесрочном (перспективном). Краткосрочные – июль, август 2011, среднесрочные – до конца года и перспектива – это 2012 год и далее. И это не просто слова, есть надлежащим образом оформленный и подписанный мною документ по каждому филиалу, по срокам их развития.
Меры учитывают востребованность рынком тех или иных ремонтных услуг, корректирующих операций. К примеру, возрос спрос на ремонт специальных видов вагонов (зерновозы, цементовозы). Но не все депо имеют право их ремонтировать, так как у них нет лицензии на ремонт таких вагонов. А ведь это хорошая возможность загрузить предприятия на 100%. И мы подгоняем наши депо, чтобы они имели право на широкий спектр ремонтов подвижного состава как деповских, так и капитальных.
Кроме того в составе ВРК-1, кроме ремонтных депо, есть еще 12 вагонных колесных мастерских (ВКМ), в том числе достаточно мощных – Иртышское, Батайск, Брянск Льговский, Горький и Свердловск-сортировочный, мощности, которые позволяют формировать колесные пары, выполнять ремонт колесных пар с проведением полной ревизии.
Все ВКМ оснащены современными компьютеризированными станками, автоматизированными линиями, новейшим диагностическим и прессовым оборудованием. Объем ремонта данных предприятий составляет 20–50 тыс. колесных пар в год.
Вагоноремонтный комплекс ОАО «ВРК-1» имеет также возможность производить переоборудование узла гашения колебаний тележек модели 18-578, покрытие вагонов «герликонт». Компания располагает окрасочными цехами нового поколения. На территории окрасочных участков ВЧДр Воскресенск (Санкт-Петербургский филиал), Батайск (Ростовский филиал) и Нижнеудинск (Новосибирский филиал) установлено современное оборудование Getrasur, позволяющее обеспечить подготовку вагонов под окрашивание с использованием дробеструйной очистки с последующим нанесением высококачественных лакокрасочных материалов иностранного производства, которые прошли сертификацию на использование их в российских условиях.
Предлагаемая технология окраски обеспечивает высокое качество работ. Гарантия составляет не менее пяти лет. Данная услуга широко востребована, учитывая приемлемый уровень цен. Окраска осуществляется как при плановых видах ремонта, так и без его проведения. В первом случае в стоимость ремонта не будет включаться работа по окраске вагона.
ОАО «ВРК-1» заключены договоры на приобретение колесных пар нового формирования, реализация которых организована в ВЧДр Батайск.
В настоящее время в ВКМ Батайск Регистром сертификации на федеральном железнодорожном транспорте уже проведена комиссионная проверка условий производства колесных пар. По ее результатам выдан сертификат.
Не за горами подготовка более детального анализа по доходам и расходам ВРК-1 за квартал, который даст возможность перейти к перспективам развития, к определению путей увеличения доходности и прибыли от деятельности компании.

– Раз уж вы затронули вопрос о перспективах. Какими видятся вам, перспективы развития компании, возможности повышения ее конкурентоспособности и, в конечном итоге, увеличение ее капитализации?

– На сегодняшний день у нас есть некий документ, который специально для нас подготовила аффилированная структура ОАО РЖД. Это бизнес-план развития нашей компании, который охватывает период вплоть до 2015 года. А по отдельным критериям и больше. Эти нормы прописаны. Этот план для нас в некотором роде настольная книга. Мы должны выполнять намеченные в нем мероприятия и нормы этого бизнес-плана.
Но, как при создании любой новой структуры, ВРК-1 – не исключение, возникает много вопросов. Эти вопросы не касаются впрямую производственных вопросов, но без их решения это производство успешно работать не сможет. Здесь и управленческие вопросы, вопросы корпоративной культуры, ведь работа в рамках ВРК действительно новая, в рамках ЦДРВ она не проводилась. Это и вопрос современных подходов к корпоративному управлению в структуре акционерного общества, критерии такого управления в привязке к конкретному холдингу, ОАО «РЖД»; определение доли участия материнской компании в капитале ДЗО, перспективы и стратегические цели такой совместной деятельности.
Ясность в этих вопросах, несомненно, будет способствовать тому, чтобы мы могли четко выстроить модель управления компанией в рыночных условиях, организовав рациональное использование трудовых, финансовых и прочих ресурсов. И все это должно быть направлено на выполнение основной задачи общества – получение максимальной прибыли от основных видов деятельности.
Важнейшая часть модели такого управления на данном этапе – взаимодействие, точнее, эффективность взаимодействия основного собственника, ОАО РЖД, и ДЗО.
Необходимо определиться и в части корпоративной социальной ответственности, хотя уже существует документ, регламентирующий социальную ответственность общества перед своими работниками, это коллективный договор. Социальные гарантии, прописанные в нем, никак не ухудшаются в связи с созданием новой структуры.
Рассматривая перспективы развития компании, нельзя забывать и о том, что через какое-то время солидная часть акций ВРК-1 будет продана, хотя контрольный пакет останется за ОАО «РЖД». Но мы по-прежнему останемся системообразующей компанией в холдинге.
Преобразования, структурные изменения в связи с продажей акций, они для нас будут менее существенны, чем для ВРК-2 и ВРК-3, для которых предусмотрена продажа в 2013 году пакета акций в размере не менее 75% акций минус две акции.
По большому счету, как мы выстроим корпоративное управление, насколько оно окажется успешным, во многом зависит разрыв между рыночной и балансовой оценкой компании.
Если же говорить про стратегическое развитие, говорить о нем предметно, здесь не обойтись без анализа конкурентной среды как внешней, так и внутренней. При этом надо иметь в виду не только основную деятельность компании – ремонт вагонов, но обязательно учитывая комплекс различных обстоятельств. И в первую очередь, изменения на рынке перевозок грузов, которые происходят сегодня.
А на сегодня эти изменения наблюдаются и в структуре перевозок, и в географии маршрутов. Например, наблюдается очевидное оживление на рынке перевозок грузов в контейнерах, отдельных номенклатур грузов, в частности, строительных. Но ведь от этих перемен напрямую зависит и загрузка вагоноремонтных предприятий. Факт давно известный – вагоны ремонтируются, в основном, в местах погрузки-выгрузки. И стратегические задумки должны основываться на прогнозе изменения вагонопотоков.
Несколько слов о конкурентной среде. Зная все наши 40 предприятий, их расположение, их мощности и возможности, можно провести анализ конкурентной среды, иметь представление, с какими частными предприятиями, входящими или не входящими в холдинг, придется иметь дело, с какими вагоноремонтными заводами.
Отдельным вопросом, если говорить опять-таки про стратегию развития, является вопрос расширения спектра дополнительных услуг. Имею в виду дробеструйную очистку и покраску вагонов, дополнительную закупку и установку агрегатов дробеструйной обработки, мини-пропарочных станций, там, где это необходимо сделать. Такой вид деятельности, как ремонт и производство отдельных видов запасных частей своими силами, увеличение капитального ремонта за счет ремонта колесных пар нового формирования. Это очень весомое направление, которое нам поможет на рынке конкурировать и взять дополнительные доходы.
И на сегодняшний день самое прогрессивное, имеющее перспективу на будущее, на мой взгляд, это ремонт с установкой деталей и узлов с повышенными техническими характеристиками.
Об этом много говорилось на совещаниях вагонников, заседаниях Совета СНГ. Эта мера направлена на сокращение стоимости жизненного цикла вагона, увеличение срока его службы. Доказано практикой, что для собственника вагона от такого вида ремонта – очевидный экономический эффект за счет сокращения расходов на ремонт и непроизводительного простоя, т.е. снижения стоимости жизненного цикла вагона, увеличения пробега уже обновленного вагона. Повторюсь – экономия расходов очевидная.
И на сегодняшний день мы предлагаем собственнику новый сервис, (впервые мы это сделали в ноябре прошлого года в ЦДРВ) по переводу вагонов на увеличенный межремонтный пробег – со 160 тыс. км до 250 тыс. км в четырех различных комплектациях. Широта спектра внедрения данного сервиса на рынке ремонтных услуг, методичное и выгодное его предложение собственникам вагонов поможет достичь высоких результатов в части именно системного фирменного обслуживания.
Это необходимо делать хотя бы потому, что покупка нового подвижного состава не всегда по силам собственнику – это огромные затраты, огромные вложения, а как меняется структура рынка сегодня не всегда понятна, и будет ли окупаться дорогостоящее приобретение, и будет ли окупаться вообще, не совсем ясно. А затраты на такой ремонт в сравнении с покупкой нового вагона – ничтожны и, главное, такие расходы собственнику по силам.
Для этих целей мы подготовились и провели работу с производителями сдвоенных конических подшипников кассетного типа и других новинок, открыли сервисные центры в отдельных ремонтных депо ОАО «ВРК-1». Но после разделения ЦДРВ на три самостоятельные компании, количество таких центров пропорционально сократилось, и в составе ОАО «ВРК-1» их количество надо наращивать.
На мой взгляд, примерно к 2015 году вопрос по увеличению количества сервисных центров, проведению регламентных работ в этих сервисных центрах, включая и все гарантийные обязательства, должен быть решен.
Мы должны научиться работать по гарантии, не прибегая к штрафным санкциям в отношениях с заводами-производителями и не делая на это упор. Одним словом, мы обязаны научиться жить цивилизованно.
Почему я назвал именно 2015 год? К этому рубежу, по прогнозной оценке, имеющейся в бизнес-плане, наступит профицит ремонтных мощностей. О чем это говорит? Это говорит о том, что будет больше ремонтных мощностей, чем предложений на ремонт.
Сейчас положение пока прямо противоположное – предложений больше, чем возможности имеющейся ремонтной базы. Но когда это наступит, у клиента появится настоящий широкий выбор предприятия для ремонта. Обострится борьба за клиента. И борьба будет жесткая, плотная.
А чем можно привлечь клиента? Прежде всего, классическим предложением – цены и качества услуги, спектром предоставляемых услуг. И чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество в тот период, мы уже сегодня должны отчетливо понимать, какие преимущества мы можем заиметь к тому времени?
Это то, что касается технической и технологической оснащенности. Что к этому еще можно добавить? На сегодняшний день наблюдаются существенные недоработки в плане программного обеспечения и автоматизации работ, связанных с контролем за документооборотом. Эта проблематика на предприятиях ощущается очень остро. Если мы сегодня запустили в опытную эксплуатацию цифровую подпись и пытаемся сократить время прохождения первичных документов, подтверждающих проведение ремонта, а пилотный проект предусматривает использование электронной подписи только с ОАО «Вторая грузовая компания». Надо активно форсировать это направление, надо внедрять эту цифровую подпись в работе и с другими собственниками подвижного состава, в том числе с ОАО «ПГК», ЦДРП и другими.
Если раньше мы считали, что ремонт вагонов ОАО РЖД – это основная наша деятельность, а ремонт приватных вагонов - это вспомогательная деятельность, то работая уже в статусе акционерного общества – вся деятельность единая. И развитие специальной АСУ, учитывающей выполненные работы на грузовых вагонах собственности и позволяющей осуществлять электронный документооборот между заинтересованными структурами, является одним из основных стратегических направлений на сегодняшний день для ВРК.

– Как нововведения в российском ремонтом секторе отзовутся на пространстве 1520?

– Отметим, что в соответствии с решением Совета по железнодорожному транспорту государств – участников Содружества и решениями ОАО «РЖД» с августа 2011 года введены в действие новые нормативные документы на производство плановых видов ремонта грузовых вагонов. В целях улучшения эксплуатационных характеристик подвижного состава, повышения его надежности и безотказности, а также обеспечения безопасности установлены дополнительные требования к некоторым узлам вагонов. В частности, для улучшения динамических характеристик вагона, уменьшения случаев разрыва автосцепного устройства и состава поезда, при всех видах капитального ремонта необходимо производить установку энергоемких поглощающих аппаратов автосцепного устройства для гашения продольных сил, возникающих при отправлении и торможении поезда. В тех же целях, а также для сокращения ненормативной работы автотормоза (заторможенные колеса, несвоевременный отпуск, несоответствие тормозных нажатий весу вагона) предусмотрена установка авторежимов с увеличенным рабочим ходом и применение безрезьбовой арматуры для соединения тормозного воздухопровода и тормозных приборов вагона.
И таких требований и рекомендаций много. Работа ремонтникам предстоит большая. Но, поскольку в настоящее время на рынке уже существует определенная конкуренция в сфере предоставления услуг по ремонту вагонного парка, собственники имеют возможность ремонтировать свои вагоны как на территории России, так и за ее пределами, то задача каждой из вновь созданных ВРК состоит в том, чтобы создать наиболее привлекательные условия.
Стремление быть лучшими в своем деле должно быть заложено в умах всех работников ремонтного комплекса.